요약

피드백(긍정적이든 부정적이든)은 관리자가 최고의 자질을 향상시키고 가장 나쁜 점을 해결하여 리더쉽에 탁월하도록 돕는 데 필수적입니다. 불행하게도, 강점 기반 개발은 사람들이 개선해야 할 영역이 없다고 믿게 할 수 있습니다. 그래서 사람들에게 부정적인 피드백을 피하도록 장려하는 대신, 우리는 투쟁과 도피 반응을 최소화하는 방법으로 피드백을 전달하는 방법에 초점을 맞추어야 합니다. 한 가지 접근 방식은 상황-행동-영향(SBI)입니다. 피드백 공급자는 먼저 동작이 발생한 시간과 장소를 기록합니다. 그리고 나서 그들은 행동, 즉 그들이 보고 들은 것을 설명합니다. 마지막 단계는 피드백 제공자의 생각, 느낌 또는 행동 측면에서 행동이 미치는 영향을 설명하는 것입니다

인용

최근 Harvard Business Review 커버스토리에 따르면, 동료들에게 피드백을 주는 것은 거의 유용하지 않습니다. 저자들은 건설적인 비평은 사람들이 발전하도록 도와주지 않을 것이고, 여러분이 누군가의 단점을 강조할 때, 여러분은 실제로 그들의 학습을 방해한다고 주장합니다. 그들은 관리자들이 직원들에게 그들의 약점에 대해 덜 걱정하도록 장려하고 대신 그들의 강점에 집중해야 한다고 말합니다.

CCL(Creative Leadership 센터)에서의 연구와 경험은 다음과 같은 다른 결론을 이끌어냅니다. 피드백(긍정적이든 부정적이든)은 관리자가 최고의 자질을 향상시키고 가장 나쁜 점을 해결하여 리더쉽에 탁월하도록 돕는 데 필수적입니다.

우리가 동의하는 몇 가지 의견이 있습니다.

• 혹독한 피드백은 사람들이 발전하고 뛰어난 성과를 거두는 데 도움이 되지 않습니다. 사실, 효과적인 비판은 존중과 주의로 전달될 필요가 있습니다. 자주 또는 전적으로 부정적인 코멘트를 하면 방어적인 반응을 일으켜 인지를 흐리게 하고 동기 부여를 저해할 수 있습니다.
• 긍정적인 피드백은 학습에 매우 중요합니다. 사람들은 종종 무엇이 잘못되었는지 재빨리 알아차리지만, 마찬가지로 중요한 것은 발전을 도와주기 위해 작동하는 것은 무엇인지 관심을 가지고, 정보를 주는 것입니다.
• 누군가에게 문제를 해결하는 방법을 알려주는 것은 종종 잘못된 접근 방식입니다. 성찰을 자극하는 질문을 던지고 사람들에게 탐색과 실험을 지도함으로써 더 많은 학습을 촉진할 수 있습니다.

그러나 다른 요점에는 동의하지 않습니다.

• 사람들은 타인에 대한 신뢰할 수 없는 평가자이므로 진실보다 왜곡된 피드백을 제공한다? (X) 피드백은 인간의 독특한 시각으로 전달되기 때문에 결코 순수하게 객관적인 것이 아닙니다. 하지만, 리더로서, 다른 사람들이 타인을 어떻게 보고 경험하는지를 아는 것은 그 사람들이 그들의 인식, 즉 누구의 말을 듣고, 협력하고, 신뢰하고, 지원하고, 홍보할지에 대한 결정을 내리기 때문에 매우 중요합니다.
• 약점에 대한 피드백은 학습을 방해하는 위협을 생성하는가? (X) 연구에 따르면 불리한 등급을 받은 360명의 피드백 수령자는 다른 사람보다 실적이 더 향상되는 경향이 있습니다. CCL의 업무에서 성공적인 경영진은 모든 유형의 잠재적으로 위협적인 사건(예: 끔찍한 상사, 비즈니스 실수, 강등 및 직원 해고)을 개발의 핵심 동인으로 꼽았습니다.
• 사람들은 자신의 강점에만 집중해야 한다? (X). 우리의 연구는 개인의 약점을 무시하는 것이 조직 내 개인 탈선의 가장 큰 원인 중 하나라는 것을 보여주었습니다. 지도자의 강점이 아무리 잘 조정되었다 하더라도, 한 가지 해결되지 않은 "치명적인 결함" (예를 들어, 팀을 구성할 수 없거나, 새로운 상황에 적응하는 데 어려움이 있는)은 특히 그것이 개인에 의해 인식되지 않는다면, 실패로 이어질 수 있습니다.
• 이미 잘 하고 있는 것을 더 잘함으로써 조직에 가장 도움이 될 수 있는가(X)? 이는 모든 사람이 이미 올바른 일을 잘 하고 있다고 가정하며, 조직의 성공에 필요한 중요한 기술과 역량을 갖추고 있다고 가정합니다. 우리 동료 진 레슬리의 연구는 이런 경우가 거의 없다는 것을 보여줍니다. 실제로 그녀는 리더가 향후 가장 중요한 4가지 리더십 기술, 즉, 헌신, 직원 주도, 전략적 계획 및 변경 관리에서 가장 취약하다는 사실을 발견했습니다.

여러분이 장점에만 집중할 때, 여러분은 사람들로 하여금 그들이 개선할 필요가 있는 분야가 없다고 믿게 합니다. 또한 관리자는 보고받은 사항이나 동료에게 필요한(때로는 어려운) 개발을 독려하지 않게 해 조직의 효율성을 저해할 수 있습니다.

따라서 사람들에게 부정적인 피드백을 피하도록 권장하는 대신 위협 반응을 최소화하는 방법으로 부정적인 피드백을 전달하는 방법에 초점을 맞추어야 합니다. CCL에서는 명확하고 구체적이며 전문적이며 배려적인 방법으로 장단점을 모두 해결하기 위해 SBI(Status-Behavior-Impact)라는 피드백을 제공하는 방법을 가르칩니다.

피드백을 주는 사람은 먼저 동작이 발생한 시간과 장소를 기록합니다. 그리고 나서 그들은 행동, 즉 그들이 보고 들은 것을 설명합니다. 마지막 단계는 피드백 제공자의 생각, 느낌 또는 행동 측면에서 행동이 미치는 영향을 설명하는 것입니다.

여기 예가 있습니다. "오늘 아침 직원 회의에서 새로운 이니셔티브에 대한 자금 지원 전략을 논의하던 중 제시카가 말을 끊고 "그런 아이디어는 절대 효과가 없을 겁니다."라고 말하자 제시카가 끝내기도 전에. 그래서 더 이상 소식을 듣지 못해 실망했고, 제 생각을 다른 사람들과 공유하기가 두려웠습니다."

이러한 피드백은 판단적("제시카를 방해한 것은 잘못이다")이 아니며 일반화된("당신은 항상 사람들을 방해하고 있다")이 아니며 개인이 행동한 이유를 분석하지 않습니다("당신은 다른 사람의 생각을 존중하지 않습니까?" 결과적으로, 방어적으로 거부되기 보다는 듣고 고려될 가능성이 더 높습니다.

우리는 조직, 관리자 및 직원이 장점을 인식하고 활용하도록 권장하고 있습니다. 약점을 무시할 수도 있지만, 그것은 위험하고 조직의 선택에 따라 다릅니다.